Публикации

Сквозь огонь, воду и медные трубы: история ассессмент-центра в России

Сергей Умнов

Рынок оценки в России непрерывно растет и модифицируется. На фоне общего увеличения числа запросов на проведение ассесмента деловых и личностных качеств работников разных сфер и профессий происходит трансформация самих требований к людям. Видоизменяются компетенции, определяющие успешность человека в современных условиях. Набирают популярность и все чаще используются компьютерные технологии.

Передовые методы оценки, такие как Ассесмент-Центр (Центр оценки) в нашу страну пришли в середине 90-х. Оценочные технологии в России развивались высоким темпом, и на сегодня в этом вопросе у нас нет значимого отставания от западных коллег.

Историю развития отечественной оценки персонала мы с коллегами часто сравниваем с дорогой через «огонь, воду и медные трубы».

«Огонь». Период середины 90-х годов прошлого века в российской истории оценки характеризовался острым дефицитом знаний, квалификации и опыта. Всемирная сеть интернет не была распространена так, как сейчас, тематической литературы на русском языке не хватало, в библиотеки иностранные издания практически не попадали. В этот период именно доступ к know-how определял успех. За знаниями специалисты отправлялись в Европу и США.

В 90-е для России оценка была больше, чем просто инструмент определения кандидатов для назначений и перемещений. Через оценку происходило освоение нашим бизнесом «западной» модели менеджмента. Всех интересовало, насколько российские управленцы соответствуют международным стандартам.

Наряду с этим особенности экономической ситуации в стране в тот период времени диктовали свои требования к навыкам людей. В начале девяностых ситуация на большинстве предприятий была тяжелой: организации банкротились, людям не платили деньги. От руководителей требовались качества кризис-менеджера: способность быстро принимать решения в ситуации дефицита времени и ресурсов, предпринимательство, умение вдохновить и повести за собой людей. Все эти особенности и находили отражение в заданиях наших Ассесмент-Центров. Оценочные инструменты эволюционировали параллельно с развитием бизнеса в России. «Пламя популярности» оценки персонала в бизнесе постепенно разгоралось.

«Вода». В двухтысячные наступил период бурного роста. Произошел скачок в следующую фазу развития оценки в России - «вода». Точнее – «половодье». Половодье успеха и денег. Этот период был очень продуктивным для всех. Руководители небольших компаний и крупных корпораций все больше стали задаваться вопросами: как управлять людьми? как повышать эффективность работы? Пионерами в развитии HR-технологий в России были в первую очередь нефтяные и металлургические компании. Крупнейшие добывающие корпорации стали «паровозом», потянувшим за собой представителей других областей: услуги, телекоммуникации, банковская сфера.

В то время как в 90-е были востребованы «кризис-менеджеры», в 2000-е наблюдался дефицит «регулярных менеджеров». Актуальными стали другие компетенции: «Управление исполнением», «Оценка и мотивирование подчиненных», «Принятие взвешенных экономически обоснованных решений». Ассесмент-Центры «затачивались» под определение потенциала именно по этим компетенциям.

С развитием бизнеса росла конкуренция и на рынке труда. Для крупных производственных компаний остро встал вопрос поиска и удержания высокопотенциальных сотрудников – «лидеров завтрашнего дня». Компании и корпорации стали выстраивать внутренние системы управления талантами и кадровым резервом. Центральным звеном в отборе и развитии высокопотенциальных сотрудников были компетенции и их оценка. Через Ассесмент-Центры прошли десятки тысяч людей, а лучшие из них получили шанс и существенно продвинулись в карьере.

Оценка сыграла существенную роль во внедрении идеологии компетенций и других важных организационных реформах. В Ассесмент-Центрах менеджеры осваивали навыки оценивания и развития подчиненных.

Стремительный рост бизнеса, высокий спрос на оценку людей привел к тому, что у компаний появился логичный интерес в создании своих внутренних центров оценочной экспертизы. Иными словами, созрела потребность в передаче технологий внутренним экспертам.

Это был период максимальной популярности Ассесмент-Центра в России.

«Медные трубы». В 2008 году грянул экономический кризис. Кризис существенно изменил нашу жизнь. И с этого момента началась новая фаза развития оценки в России. В новых экономических условиях бизнес существенно снизил свои затраты на персонал и Ассесмент-Центры компании стали проводить реже. При этом требования к самому инструменту и формату результатов оценки трансформировались. Руководители стали запрашивать подробную информацию не только по «сильным», но и по «слабым» сотрудникам: с кем надо расставаться? кому из «группы риска» надо дать время на то, чтобы подтянуть свои слабые стороны? Т.к. методологически выявлять «сильных» легче, чем выделять подгруппу «риска», требования к надежности инструментов оценки еще более ужесточились.

Руководителей стал интересовать не только отдельный рейтинг по компетенциям, но и интегральные выводы по нескольким параметрам: компетенции, текущая результативность, профессиональный опыт, соответствие корпоративным ценностям и выраженность персональных деструкторов. Задача сведения различных параметров к одному показателю – не тривиальна. При формировании интегральных рейтингов важно учитывать особенности корпоративной культуры и специфику требований к каждой профессиональной группе. Что важнее, потенциал сотрудника или его результативность на текущей позиции? Какой вес имеет профессиональный опыт при принятии решения о назначении на управленческую позицию? Какие люди более востребованы в организации – «выдающиеся» и талантливые в какой-то одной области, или сбалансированные «середняки». Составить «правильный» рейтинг на основе одного интегрального показателя возможно только при правильном взвешивании каждого из параметров оценки. Если раньше рейтинги по компетенциям рассматривались руководителями лишь, как дополнительная информация для принятия кадровых решений, то сегодня комплексный интегральный рейтинг – удобный инструмент сравнения кандидатов и выбора лучших.

Мы видим, что условия жизни и работы заметно изменились. Высокие скорости и огромные потоки информации требуют от людей новых качеств и навыков. Компетенции для оценки стали другими. Сегодня востребованы такие качества, как интеллектуальная смелость, гибкость и мобильность, умение работать с большими потоками информации и принимать решения в дефиците объективных данных, способность выстраивать связи и отношения с разными людьми.

Сергей Умнов
Генеральный директор CLEVER Consulting

Возврат к списку

© CLEVER 2015 - 2024. Все права защищены